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Gute Mitarbeiterführung braucht eigene Kennzahlen

Kennzahlen in der Mitarbeiterführung von Kleinunternehmen

Mitarbeiterführung in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) ist eine Aufgabe, die zum Ziel hat, Mitarbeiter loyal an die Firma zu binden und ihre Leistung zu fordern und zu fördern. In innovationsstarken Branchen ist es besonders wichtig, dass sich vorbildliche Mitarbeiterführung auch im Prozessergebnis niederschlägt. Doch nicht nur dort. Kennzahlen können in allen Firmen – auch in den kleinen – wichtige Indikatoren für Mitarbeiterzufriedenheit und betriebswirtschaftliche Zielerreichung sein.

Mitarbeiterführung und Kennzahlen in KMU

Gerade für Kleinunternehmen, die sich gegenüber der Konkurrenz meist stark behaupten müssen, sind Kennzahlen hilfreich, die sowohl der Führung als auch den Mitarbeitern weiterhelfen. Die Frage nach den wichtigsten Kennwerten wird immer wieder kontrovers diskutiert. In Bezug auf KMU herrscht in der Fachliteratur über die besondere Bedeutung fünf bestimmter Kennzahlen jedoch weitgehend Einigkeit.

Aus meiner unternehmerischer Praxis schließe ich mich da gerne an, gerade auch deshalb, da ich die ersten 4 von den hier 5 beschriebenen Kennzahlen ebenfalls nutze und meinen Beratungskunden immer wieder besonders ans Herz lege.

Auf Personalkosten bezogene Kennzahlen sind von besonders hoher Steuerungsrelevanz und das nicht nur, wenn es gerade mal spitz auf Knopf zugeht. Insbesondere der Bereich Personalcontrolling arbeitet mit Zahlen wie Personalzusatzkostenquote und Personalkosten je Stunde. Diese Zahlen werden insbesondere dazu benötigt, komplett neue Software preislich zu kalkulieren und genauso, um Angebote bei Softwareanpassungen für die Kunden korrekt berechnen zu können.

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Personalzusatzkostenquote

Die Personalzusatzkostenquote als Quotient aus Personalzusatzkosten und Personalkosten (multipliziert mit 100%) ermöglicht die Kontrolle Ihrer betriebswirtschaftlichen Zielsetzung im Hinblick auf die Höhe der Personalzusatzkosten.

Die zur Berechnung erforderlichen Daten beinhalten die Personalzusatzkosten (darunter Kosten der gesetzlichen, freiwilligen oder tariflich festgelegten Leistungen) und die Personalkosten für die verrichtete Arbeit (z.B. Bruttolohn) und sonstige Zahlungen (etwa für Arbeitsausfälle oder Sonderzahlungen).

Zumindest der Chef weiß, wie die finanzielle Lage ist.

Es ist Chef-Aufgabe die wichtigsten Kennzahlen im Blick zu haben!

Diese Kennzahl ermöglicht beim Vergleich mit vergangenen Perioden die Beobachtung der zeitlichen Entwicklungen. Auch zum Vergleich zwischen verschiedenen Mitarbeitergruppen eignet sich die Kennzahl, um Unterschiede zwischen den Mitarbeitern zu erkennen.

Auch der Vergleich zu anderen Kleinunternehmen ist interessant, um die Position Ihres eigenen Betriebes zu beurteilen, wenn die Werte von zum Beispiel von Verbänden, Industrie- und Handelskammern, sonstigen unabhängigen Institutionen oder Benchmarkings vorliegen.

Die Personalzusatzkosten kann Ihr Betrieb im Wesentlichen durch die Höhe der freiwilligen betrieblichen Leistungen anpassen. Solche Leistungen werden von Mitarbeitern besonders positiv aufgenommen. Eine damit einhergehende hohe Personalzusatzkostenquote bedingt jedoch auch entsprechend hohe Zusatzkosten, die bei finanziellen Zielsetzungen zu berücksichtigen sind.

Personalkosten je Stunde

Eine der meistverwendeten Kennzahlen sind die Personalkosten pro Stunde, die meist monatlich oder vierteljährlich erhoben werden. Sie ist die zentrale Zahl zur Beurteilung der Kostensituation im Hinblick auf das Personal Ihres Unternehmens. Berechnet wird sie als Quotient der gesamten Personalkosten und der Anzahl der gesamten Arbeitsstunden.

Kosten inklusive der Nebenkosten berechnen

Gesamtpersonalkosten schließen auch die Nebenkosten ein. Die Gesamtzahl der Arbeitsstunden wird bereinigt um Urlaub und Arbeitsausfallzeiten (die im Rahmen der Nebenkosten berücksichtigt werden). Personalkosten je Stunde können als Kennzahl als Steuerungs- und Analyseinstrument in Bezug auf die Personalkosten eingesetzt werden. Diese Kennzahl ermöglicht die Beurteilung Ihrer Firma intern (zwischen Soll- und Ist-Situation), im Zeitverlauf und in Relation zum Mitbewerb.

Krankheitsquote

Eine besonders häufig angeführte und in der Praxis besonders relevante Kennzahl ist die Krankheitsquote, die von den meisten Betrieben monatlich erhoben wird. Die Maßzahl wird ermittelt als Quotient der krankheitsbedingten Ausfallzeiten in Tagen und der Anzahl der regulär vorgesehenen Arbeitstage.Die Krankheitsquote lässt vor allem Rückschluss darauf zu, wie die Entwicklung der gesundheitlichen Verfassung der Mitarbeiter einzuschätzen ist und mit welchen Leistungsausfällen oder -steigerungen Sie zu rechnen haben.

Überdies ist diese Kennzahl oft auch ein Maß der Zufriedenheit der Belegschaft. Ein Abstieg der Mitarbeiterzufriedenheit kann Resultat schlechter physischer Bedingungen (z. B. keine höhenverstellbaren Tische oder auf den Körperbau anpassbare Schreibtischstühle), ungünstigen Betriebsklimas oder auch Arbeitsunsicherheit sein.

Was meint der Begriff Arbeitsunsicherheit?

Arbeitsunsicherheit meint hier, dass ein Mitarbeiter vielleicht nicht ganz genau weiß, wie seine Arbeit vom Chef eingeschätzt wird, wie die Kunden auf ihn reagieren und in wie weit die Kollegen über ihn “tratschen” oder schlechte Stimmung machen. Der Mitarbeiter hat manchmal einfach nur ein ungutes Gefühl und kann es – zumindest am Anfang – nicht greifen und schon gar nicht bewerten.

Im Business funktioniert es nur gut, wenn alle an einem Strang ziehen

Es geht nur miteinander

Eine Abnahme der Zufriedenheit und damit auch der Motivation hat oftmals auch eine abnehmende Produktivität zur Folge. Und da diese meist schleichend ist, fällt sie dem Chef nicht sofort auf, was fatal ist, denn oft bleibt dann nicht mehr allzu viel Zeit zu reagieren. Hier ist es also sehr hilfreich die entsprechenden Kennwerte regelmäßig zu kontrollieren und die richtigen Schlüsse daraus zu ziehen.

Die gute Seele des Unternehmens weiß alles

Wenn Sie als Unternehmer eine gute Seele, eine Assistentin oder einen Assistenten an der Seite haben, der einen guten Draht zur Belegschaft hat, dann haben Sie die Chance frühzeitig mitzubekommen, wenn ein Mitarbeiter sich gerade nicht wohl fühlt – egal, ob das mit dem Beruf zu tun hat oder er im familiären Umfeld Probleme hat. Und hier geht es nicht ums “Petzen”, sondern lediglich um eine vertrauliche Information an den Chef, der diesen Hinweis als Gesprächsaufhänger mit dem Mitarbeiter nutzen kann (oder auch nicht).

Mein Praxis-Tipp: Machen Sie öfters mal einen kurzen Rundgang durch die Betriebsräume und plaudern Sie mit den Mitarbeitern ganz zwanglos oder trinken Sie ab und an einen Kaffee mit den “angeschlagenen” Mitarbeitern. So erfahren Sie meist rechtzeitig von deren Stimmungen, bevor das Kind in den Brunnen gefallen ist.

Überstundenquote

Die Überstundenquote als Relation zwischen der tatsächlich geleisteten Arbeitszeit und der regulär vorgesehenen Arbeitszeit ist eine Kennzahl für den Prozentsatz absolvierter Überstunden oder aber Fehlzeiten. Gebildet wird sie als Quotient der Überstunden und der Soll-Arbeitszeit (multipliziert mit 100%). Auch diese Kennzahl wird zumeist monatlich ermittelt und gilt nach der Krankheitsquote als wichtigste Kennzahl im Personalcontrolling.Bei Anordnung von Überstunden hat der Betriebsrat – der jedoch meist erst in den etwas größeren Unternehmen zu finden ist – ein Mitbestimmungsrecht, beim Überstundenabbau im Allgemeinen hingegen nicht, da hierbei keine Arbeitszeitverkürzung im juristischen Sinne vorliegt.

Zu viele Überstunden über längere Zeiträume sind Alarmzeichen

Dass sich der Betriebsrat in größeren Firmen dann doch in den Überstundenabbau einmischt und darauf drängt, dass hier Lösungen geschaffen werden hat auch sein Gutes. Er stößt damit Prozesse an, die der Unternehmerchef entweder nicht sieht oder sehen will.

Erhöhte Überstundenleistung gibt Rückschluss darauf, dass bei gegebenem Personal die zu bewältigende Arbeit nicht erledigt werden kann (kurzfristig oder längerfristig). Daher empfiehlt es sich, gegenüber den Mitarbeitern Überstunden mit Zusatzleistungen zu kompensieren und erst, wenn das nicht mehr auszugleichen ist, daran zu denken, neue Mitarbeiter zu akquirieren. Das zieht jedoch einen Rattenschwanz an Aufwand und Kosten nach sich und will daher gut vorher kalkuliert werden, ob es auch wirklich Arbeiten für einen neuen Mitarbeiter auf lange Sicht hin gibt.

Denn für jeden neuen Mitarbeiter müssen selbstverständlich wieder zusätzliche neue Aufträge an Land gezogen werden und kommen zuviel neue Mitarbeiter auf einmal, ist auch darüber nachzudenken, neue Strukturen (z. B. Teams oder Gruppen) im Management einzuführen und das führt natürlich auch wieder zu Mehrkosten, die schnell auch ausufern können, wenn der Chef da nicht aufpasst.

Mein Praxis-Tipp: Wenn Sie kein Zeiterfassungssystem im Unternehmen haben, dann wäre es gut, wenn die Mitarbeiter wenigstens ihre geleisteten Stunden pro Kunde/Auftrag/Aktivität über den Monat hinweg aufnotieren. Nach einer gewissen Zeitspanne lassen sich dann Rückschlüsse ziehen, ob dieser Mitarbeiter dauerhaft oder nur partiell zu viel arbeitet und dann haben Sie als Chef die Chance dagegen etwas zu unternehmen.

Kompensation ist nicht selbstverständlich

In Großunternehmen erhalten die Mitarbeiter üblicherweise Ersatz beziehungsweise Kompensation für ihre Überstunden, in kleineren Unternehmen wird das meist nicht so strikt gehandhabt. Seien Sie kritisch, wenn immer von demselben Mitarbeiter verkündet wird, wieviel er zu tun hat und wie häufig er überlastet ist und nach Unterstützung nachfragt. Schauen Sie hier genau hin, ob sich dieser nur profilieren möchte oder ob er tatsächlich zu häufig Land unter hat.

Geben Sie Mitarbeitern mit vielen Überstunden einfach häufiger mal die Chance einen halben oder ganzen Tag freizumachen, ohne Urlaub zu nehmen oder über einen längeren Zeitraum morgens später zu kommen oder früher zu gehen. Wenn dies allerdings nicht möglich sein sollte, weil nach wie vor zu viel Arbeit da ist, tja, dann bleibt Ihnen nichts anderen übrig, als diese Arbeit auf mehrere Köpfe zu verteilen oder neue Mitarbeiter einzustellen.

Leistungsanreize: Vermögensbildende Leistungen

In der Praxis ist oftmals auch die vermögensbildende Leistung pro Mitarbeiter eine relevante Kennzahl, die als Quotient aus dem Gesamtvolumen vermögensbildender Leistungen und der Gesamtanzahl der Mitarbeiter ermittelt wird. Als Kennzahl für die jährliche Vermögensbildung der Belegschaft ermöglicht auch dieses Maß innerbetriebliche, zwischenbetriebliche und Vergleiche im Zeitverlauf. In der Unternehmensberatung wird diese Kennzahl dem Bereich der Leistungsanreize und Mitarbeitererhaltung zugeordnet.

Am Ende zählt was unter dem Strich übrig bleibt

Am Ende zählt, was unter dem Strich übrig bleibt

Entsprechende Leistungen werden entweder im Arbeitsvertrag oder bereits im Tarifvertrag geregelt und sind vom Arbeitgeber an die Belegschaft auszuzahlen. Als Sparmaßnahmen sind längerfristige Investitionsformen wie etwa Fonds oder Versicherungen zulässig.Insbesondere wenn es um Personalrekrutierung geht, stellen vermögensbildende Leistungen oft einen entscheidenden Anreiz für neues Personal dar. Somit ist diese Kennzahl auch für Kleinunternehmen, die noch wachsen wollen, interessant, da diese in jedem Fall den Arbeitnehmern gewährt werden müssen.

 

Hier finden Sie im Übrigen die komplette Reihe zum Thema „Kennzahlen“. Einfach auf den gewünschten Beitrag klicken und Sie kommen schnell zum Artikel:

Mit Zahlen die geeigneten Marketing-Aktionen finden

Welche Kennzahlen helfen bei der Mitarbeiterführung?

Wettbewerber beurteilen mit Kennzahlen

Wie Sie den Unternehmenserfolg an Ihren Zahlen ablesen

Warum Liquidität und Cash Flow für KMU so wichtig sind

3 Kennzahlen für Ihren Unternehmens-Überblick

Kennzahlen: Ballast oder heiß geliebt?

Schreiben Sie mir gerne eine Email, wenn Sie weitere Artikel zum Thema “Kennzahlen und Unternehmenssteuerung” von mir lesen möchten.

 

Und jetzt zum Fazit des Beitrages

Kennzahlen dienen als Anreize und Impulse, die der Betriebsführung oder Abteilungsleitung Rückschluss auf möglichen Handlungsbedarf im Bereich der Mitarbeiterführung geben. Da gerade die mehrfache Erhebung von Kennzahlen oft mit hohen Kosten verbunden ist, sollten Aufwand und Nutzen in jedem Einzelfall genau abgewogen und geprüft werden.

Vor der Verwendung von Kennzahlen ist es daher lohnenswert, den konkreten Zweck der Erhebung bestimmter Kennzahlen für die Mitarbeiterführung zu klären. Hierbei sollte auf Verwendung von Kennzahlen geachtet werden, deren Nutzen größer ist als der Erhebungsaufwand. Ich empfehle, sich für den Anfang auf maximal 3 Kennzahlen aus dem Bereich Mitarbeiterführung zu beschränken und diese 1x im Monat zu checken und eventuell Aktivitäten daraus ableiten. Nach regelmäßiger Anwendung weiß der Unternehmerchef nach spätestens einem Jahr, ob diese Kennwerte aussagekräftig genug für die Steuerung seiner Firma waren und ob es Sinn macht, diese im nächsten Jahr erneut einzusetzen.

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Jutta Keller - Prozess-Expertin Jutta Keller
 

www.juttakeller.net

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